Der Blaue Ozean als Strategie

Zusammenfassung von “der Blaue Ozean als Strategie”: Um zu wachsen und ein starkes und positives Bild zu entwickeln, sollte sich ein Unternehmen von seinen Konkurrenten und vorgefassten Ideen abwenden, um seine Ressourcen für die Schaffung eines unberührten blauen Ozeans des Wettbewerbs einzusetzen, der den Kunden mit Hilfe der im Buch enthaltenen Werkzeuge einen Wertsprung bringt.

Von W. Chan Kim und Renée Mauborgne, 2005, 268 Seiten.

 

Chronik und Zusammenfassung der „Der Blaue Ozean als Strategie“:

 

Teil 1: Strategien zur Eroberung Blauer Ozean (SEOs)

 

Kapitel 1: Erschließung blauer Ozeane

Blaue Ozeane sind neue Räume, die von Unternehmen geschaffen werden, in denen sie allein auf dem Markt und damit wettbewerbslos sind, im Gegensatz zu den roten (Blut-)Ozeanen traditioneller Wettbewerbsbranchen. Die Schaffung eines blauen Ozeans zeichnet sich dadurch aus, dass nicht die Lösung, sondern das Problem neu definiert wird, neue Nachfrage geschaffen und erobert wird, und hat den Hauptvorteil, dass sie sowohl einen höheren Mehrwert für die Kunden als auch niedrigere Kosten für das Unternehmen ermöglichen kann, was zu einer sehr hohen Rentabilität und der Definition eines neuen Marktes führt. Es ist ein Sprung nach vorne in Bezug auf das, was getan wird, und in Bezug auf die Qualität für den Kunden. Einige Beispiele von blaue Ozeane: der Ford T, Compaq, Starbucks, Cirque du Soleil. Der Erfolg von Cirque du Soleil war auch deshalb so zwingend, weil die Zuschauergewinne nicht auf Kosten der bereits schrumpfenden Zirkusbranche gingen, deren Hauptkunden ja schon immer die Kinder waren. Cirque du Soleil hatte Erfolg, weil man dort erkannte, dass die Unternehmen in Zukunft nur gewinnen können, wenn sie nicht mehr gegeneinander antreten. Die Konkurrenz lässt sich nur auf eine Weise schlagen: indem man aufhört, es zu versuchen.

 

Kapitel 2: Tools und Formate für die Analyse

Um die Formulierung und Umsetzung von Strategien zur Eroberung Blauer Ozeane so systematisch und realisierbar zu machen wie den Wettbewerb in den bekannten Märkten, haben die Autoren im Verkauf von zehn Jahren eine Reihe analytischer Tools und Formate entwickelt.

1. Die strategische Kontur

Sie ermöglicht es, die Kriterien, nach denen Wettbewerber konkurrieren, zu unterscheiden und sich zu positionieren. Es stellt dann seine jeweilige Position zu jedem dieser Kriterien dar. So kann beispielsweise der Wein nach 7 Hauptkriterien oder Domänen unterschieden werden:

    • Der Preis der Flasche
    • Die Verwendung von önologischer Terminologie
    • Die Werbung
    • Das Alterungspotential
    • Das Prestige und die Tradition des Weinbergs
    • Die Komplexität des Geschmacks
    • Das Angebot an Weinen

Die Bedeutung jedes dieser Punkte für die Teilnehmer wird dann in einem Diagramm dargestellt. Was einen roten Ozean auszeichnet, ist die starke Ähnlichkeit der Kurve zwischen allen Konkurrenten: „Alle verfolgen eine Strategie der Differenzierung…. aber sie unterscheiden sich alle auf die gleiche Weise“. Ein Akteur, der ein blauer Ozean schafft, hat dagegen seine eigene Kurve, die sich von der seiner Konkurrenten unterscheidet, sowohl in wichtigsten Punkten als auch durch die Schaffung eigener Punkte, auf denen sich diese Wettbewerber nicht positionieren. Die Idee ist, sich auf Alternativen und nicht auf Konkurrenten zu konzentrieren, auf Nichtkunden und nicht auf Kunden.

2. Das vier-Aktionen-Format

Es geht darum, 4 Fragen zu stellen. Mit Hilfe dieser Fragen können Sie niedrige Kosten für Ihr Unternehmen erzielen und gleichzeitig eine Differenzierungsstrategie fahren, begleitet von der Schaffung eines neuen Nutzens für neue Kunden. Diese Fragen sind:

    • Eliminierung: welche Faktoren, die ohne Überlegung akzeptiert wurden, müssen eliminiert werden?
    • Reduzierung: welche bestehenden Faktoren müssen bis weit unter den Standard der Branche reduziert werden?
    • Kreierung: Welche Faktoren, die bisher noch nie von der Branche angeboten wurden, müssen geschaffen werden?
    • Steigerung: Welche Faktoren müssen bis weit über den Standard gesteigert werden?

3. Das ERSK-Quadrat

Das ERSK-Quadrat ist eine Ergänzung zu dem Vier-Aktionen-Format: Eliminierung – Reduzierung – Kreierung – Steigerung. Dieses Quadrat soll Ihr Unternehmen noch einmal zum Handeln animieren, nachdem sie sich mit den vier Fragen beschäftigt haben. Nach Ansicht der Autoren hat eine gute Strategie drei Eigenschaften:

Fokus: Das Unternehmen muss sich auf sein Ziel konzentrieren, auf wenige Faktoren, die Ihm wichtig sind und daran am meistens investieren.

Divergenz: Ihr Profil sollte sich von Durchschnittsprofil deutlich unterscheiden: Sie müssen Einzelartig sein. Nutzen Sie die strategische Kontur und bauen Sie auf Alternativen.

Überzeugender Slogan: Eine gute Strategie muss in einem klaren und starken Slogan zusammengefasst werden. Es ist wahrscheinlich, dass ein Unternehmen, das keinen starken Slogan hat, sehr egozentrisch ist und wenig Geschäftsmöglichkeiten hat. Sie sollten eine klare, authentische Botschaft übermitteln, die Ihren Service und Ihr Angebot auch realistisch und wahrhaftig wiedergibt. Schließlich, um den strategischen Kontur, ein grundlegendes Instrument zur Schaffung einen blauen Ozean, sinnvoll zu nutzen, ist es notwendig, zu wissen, wie man eine Wertekurve liest und bestimmt. Die von den Autoren beibehaltenen Kriterien als Aufdeckung einer Gesellschaft, die in einem roten Ozean gefangen ist, sind:

      • Eine Erhöhung der Investitionen ohne Gegenstück.
      • Eine inkonsistente Strategie.
      • Strategische Widersprüche.
      • Ein egozentrisches Unternehmen.

 

Teil 2: Formulierung von SEOs

 

Kapitel 3: Umgestaltung der Marktgrenzen

Das erste Prinzip der Schaffung blauer Ozeane ist die Notwendigkeit, sich vom Wettbewerb zu befreien, indem man die Grenzen zwischen den Märkten neu zieht. Die Autoren schlagen 6 Wege vor, dies zu erreichen:

Track 1

Erkunden Sie alternative Lösungen auf dem Markt. Anstatt nur direkte Wettbewerber zu berücksichtigen, ist es auch notwendig, indirekte Wettbewerber zu berücksichtigen, d.h. solche, die ein alternatives Angebot anbieten, dessen Form und Funktionen sich von Ihren unterscheiden, die aber die gleichen Bedürfnisse befriedigen. Ein Restaurant und ein Kino haben zum Beispiel wenig Gemeinsamkeiten: Dennoch konkurrieren sie manchmal, wenn es darum geht, einen unterhaltsamen Abend in der Stadt zu verbringen. Dann müssen wir uns fragen, warum Kunden manchmal eine Lösung und manchmal eine andere wählen, um zu versuchen, einen neuen strategischen Raum zu finden.

Track 2

Erkunden Sie die verschiedenen strategischen Gruppen in diesem Sektor. Eine strategische Gruppe ist eine Gruppe von Unternehmen derselben Branche, die eine ähnliche Strategie verfolgen, die sich im Allgemeinen in zwei Hauptbereiche einteilen lässt: Preis und Leistung. Daimler, BMW und Jaguar gehören zur gleichen strategischen Gruppe auf dem Luxuswagenmarkt und kleine Motorenhersteller auf dem Wirtschaftswagenmarkt. Jeder ist sehr interessiert am Verhalten seiner Konkurrenten in seiner Strategiegruppe und wenig an dem seiner Konkurrenten in einer anderen Strategiegruppe. Es ist wichtig zu verstehen, was Kunden motiviert, Gruppen zu wechseln, ob nach oben oder unten. So schuf Sony den Walkman, indem er die High Fidelity des Ghetto-Blaster mit der Mobilität und den niedrigen Kosten des Transistors kombinierte. Mobilität und niedrige Kosten des Transistors + hohe Genauigkeit des Ghetto-Blaster = der Walkman.

Track 3

Erkunden Sie Käufer-Benutzer-Ketten. Es ist notwendig, zwischen Kunden, Käufern, Anwendern und Entscheider unterscheiden zu können. Nicht selten haben Unternehmen eine sehr genaue Vorstellung davon, wer die einzelnen Kategorien ausmacht. Diese Ideen basieren oft auf relevanter wirtschaftlicher Logik, spiegeln aber in vielen Fällen auch eine unkritische Akzeptanz von Industriepraktiken wider. So kann ein Unternehmen einen blauen Ozean schaffen, indem es entdeckt, dass es bei der Werbung für seine Produkte verschiedene Menschen ansprechen kann.

Track 4

Erkunden Sie ergänzende Produkte und Dienstleistungen. Es ist selten, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung im Vakuum existiert, es ist oft mit anderen, manchmal sehr unterschiedlichen Produkten oder Dienstleistungen verbunden, die seinen Wert beeinflussen. Zum Beispiel kann ein Kino den Bereich Babysitting-Dienstleistungen erforschen, weil viele Eltern einen Babysitter finden müssen, wenn sie ins Kino gehen wollen. Dies ist eine ganz andere Dienstleistung als das Kino, hat aber Auswirkungen auf die Besucherzahl und damit auf die Rentabilität. Ein Kino, das mit einem Babysitter ausgestattet ist, könnte daher seine Besucherzahlen explodieren lassen.

Track 5

Erkunden Sie den funktionalen oder emotionalen Inhalt eines Sektors. Wettbewerber im gleichen Sektor sind sich in der Regel einig über die Bedeutung einer der beiden Hauptachsen der Kommunikation: der rationalen Achse oder der emotionalen Achse. Nach Ansicht der Autoren ist die Wahl eines solchen Ansatzes im Verhältnis zur Realität zu klar und resultiert meist aus einer langfristigen Unternehmensstrategie, die die Erwartungen der Verbraucher teilweise geprägt hat. So hat Swatch den Low-End-Uhrensektor in ein hochemotionales Mode-Universum verwandelt, und The Body Shop hat das Gegenteil getan, indem es den Verkauf von Schönheitsprodukten auf eine funktionale Aktivität reduziert hat.

Track 6

Erkunden Sie die Zeit, indem Sie die wichtigsten Trends projizieren. Alle Tätigkeitsbereiche unterliegen dem Einfluss wichtiger zukunftsweisender externer Trends wie dem Internet oder der globalen Bewegung zum Schutz der Umwelt. Die meisten Unternehmen passen sich allmählich an, aber es ist möglich – aber es ist schwierig -, die Veränderungen dieser Trends zu antizipieren, um sich sehr früh zu positionieren, um davon zu profitieren und einen blauen Ozean zu schaffen. So verstand Apple, indem er den zunehmenden Austausch illegaler Musikdateien im Internet über Software wie Napster, Kazaa oder LimeWire beobachtete, dass der musikalische Vertriebsweg der Zukunft über das Internet war, während die Majors an einem veralteten Medium, der CD, festhielten. Apple hat den iTunes Store geschaffen, einen Raum für den legalen digitalen Austausch von Musikdateien, der seinen Kunden einen neuen Service bietet und einen blauen Ozean in perfekter Harmonie mit seinem anderen Flaggschiffprodukt, dem iPod, schafft. Der gemeinsame Punkt all dieser Ansätze ist die Annahme einer transversalen Reflexion, die die üblichen Annahmen und vorgefassten Ideen in Frage stellt und es ermöglicht, eine Strategie des Bruchs zu verfolgen.

 

Kapitel 4: Fokussierung auf das Gesamtbild

Die strategische Planungsmethode vieler Unternehmen verurteilt sie zu den roten Ozeanen. Wie organisiert man es, um globalen Problemen Priorität einzuräumen und den strategischen Rahmen seines Unternehmens zu gestalten? Die Autoren schlagen vor, in 4 Schritten über die Besessenheit von Zahlen hinauszugehen und sich auf inhaltliche Fragen zu konzentrieren:

Schritt 1: Visuelles Erwachen

Um Meinungsverschiedenheiten über den aktuellen Wettbewerbszustand zu überwinden und sich der Notwendigkeit von Veränderungen bewusst zu werden, ist es für Manager notwendig, die Wertkurve ihrer Strategie zu zeichnen. Angesichts der Beweise werden die Verantwortlichen nicht mehr in der Lage sein, eine schwache und ungewöhnliche Strategie zu verteidigen.

Schritt 2: Visuelle Erkundung

Sobald die Warnung gehört und die Entscheidung getroffen wurde, die Strategie zu ändern, ist es notwendig, vor Ort zu gehen, Kunden, Nichtkunden und Käufer zu treffen, wenn sie nicht die Endverbraucher sind, die Unzulänglichkeiten des aktuellen Angebots festzustellen und ihre Erwartungen zu verstehen. Sie können die in Kapitel 3 genannten 6 Spuren verwenden, um dies zu erreichen.

Schritt 3: der Wettbewerb der strategischen Leinwände

Zwei Teams werden an den erzielten Ergebnissen arbeiten, um einen neuen strategischen Rahmen zu entwerfen. Diese wird intern an verschiedene Personen weitergeleitet, an Kunden (vorzugsweise die anspruchsvollsten), Kunden von Wettbewerbern und Nicht-Kunden. Sie wählen die beste Leinwand mit einer einfachen Abstimmungsmethode und geben die Gründe für ihre Wahl an, was eine Gelegenheit zur weiteren Verbesserung der strategischen Leinwand bietet.

Schritt 4: Visuelle Kommunikation

Nach der Festlegung des strategischen Rahmens muss dieser so effektiv wie möglich bis auf die unterste Ebene der Hierarchie kommuniziert werden. Die Autoren schlagen auch die Verwendung eines Tools vor, der PMS-Karte (Pionier-Migranten-Sedentär):

    • Pioniere beziehen sich auf Aktivitäten, die einen beispiellosen Wert schaffen.
    • Die Sesshaften sind Aktivitäten, deren Wertkurve dem Industriestandard entspricht.
    • Migranten fallen zwischen die beiden anderen.

Der Manager wird sich auf den Aufbau seines Tätigkeitsportfolios konzentrieren, um das richtige Gleichgewicht zwischen Wachstum (langfristig) und Rentabilität (kurzfristig) zu erreichen.

 

Kapitel 5: Über die Vorhandene Nachfrage hinausgreifen

Einen roten Ozean zu verlassen, um in eine Pfütze zu gelangen, ist nicht von Interesse. Wie können wir also den größtmöglichen blauen Ozean schaffen? Dies erfordert eine Ausrichtung über die bestehende Nachfrage hinaus. Dazu empfehlen die Autoren, Nicht-Kunden anzugreifen, die sie in 3 Kategorien oder Kreise einteilen:

Erster Kreis: Bevorstehende Nicht-Kunden

Diese Nicht-Kunden nutzen gelegentlich bestehende Angebote, weil sie nichts Besseres finden können. Sie sind bereit, Ihnen jederzeit den Rücken zu kehren, aber sie tragen auch eine potenzielle Nachfrage, die durch einfache Identifizierung genutzt werden kann. Fast Food-Kunden, die dort trotz der schlechten Qualität der Speisen essen, weil es das einzige Restaurant in der Nähe ihrer Arbeit ist, sind ein gutes Beispiel für bevorstehende Nicht-Kunden: Es besteht eine gute Chance, dass sie, sobald ein zweites Restaurant in der Gegend eröffnet wird, das Fast Food zurücklassen.

Zweiter Kreis: Nicht-Kunden „anti“

Sie sind diejenigen, die die derzeit angebotenen Produkte nie verwenden, entweder weil sie sie für inakzeptabel halten oder weil sie sie sich nicht leisten können. So hat JCDecaux durch die Schaffung von Stadtmöbeln – für Kommunen kostenlos -, die es ermöglichen, dass Werbung auch in den Innenstädten gezeigt werden kann, „Anti“-Präzedenzfälle für den Kauf von Werbeplakaten überzeugt, während zuvor solche Flächen, die in den Stadtrand verlagert wurden, im Vergleich zu anderen Formen der Werbung als irrelevant galten.

Dritter Kreis: unerforschte Nicht-Kunden

In den meisten Fällen hat kein Unternehmen der Branche diese Zielgruppe angesprochen oder gar in Betracht gezogen, sie als Kunden zu betrachten. Doch dieser dritte Kreis enthält riesige unerschlossene blaue Ozeane, nur, weil niemand bestimmte Ideen in Frage gestellt hat. So verhinderte beispielsweise das einfache Missverständnis, dass nur Zahnärzte Zähne aufhellen konnten, lange Zeit, dass Zahnpasta-Hersteller auf den Markt drängten, während sie beim Aufwachen erkannten, dass sie leistungsstarke, sichere und kostengünstige Produkte anbieten konnten.

 

Kapitel 6: Die richtige strategische Abfolge einhalten

Wie können wir nun, da die neue Strategie gut definiert ist, ein Geschäftsmodell aufbauen, das robust genug ist, um seine Rentabilität zu sichern? Nach Ansicht der Autoren ist es wichtig, die richtigen Fragen in der richtigen Reihenfolge und zu den richtigen Themen zu stellen:

1. Nutzen für den Käufer

Hat die Idee einen außergewöhnlichen Nutzen für den Käufer? Um Enttäuschungen im Zusammenhang mit innovativen Produkten zu vermeiden, die keine Nachfrage befriedigen, wie z.B. Philips‘ CD-I oder Motorola Satellitentelefon Iridium.

2. Der Preis

Ist das außergewöhnlich nützliche Produkt gefunden, ist es notwendig, die richtige strategische Positionierung auf dem Preisniveau zu finden. Tatsächlich ist es wichtig, dass die Kunden die Möglichkeit haben, das Produkt in großen Mengen zu kaufen. Tatsächlich generieren heute volumenstarke Umsätze in den meisten Fällen eine signifikante Rentabilität. Insbesondere wenn Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung leicht kopierbar ist, muss es zu einem sehr erschwinglichen Preis angeboten werden, um den Markt zu überschwemmen und Ihnen einen festen Platz zu sichern, bevor Nachahmer versuchen, Ihren Platz zu stehlen.

3. Die Kosten

Nach der Preisermittlung müssen die Zielkosten ermittelt werden, d.h. die Produktionskosten, die das Produkt erreichen muss, um profitabel zu sein. Dies ist das Gegenteil des üblichen Ansatzes, der den Verkaufspreis aus den Kosten ermittelt. So werden die Kosten radikal und unverzichtbar: Wird sie nicht erreicht, ist das Produkt nicht profitabel und damit unproduktiv. Dann müssen wir unnötige Kosten vermeiden, indem wir so viel wie möglich rationalisieren, Partnerschaften aufbauen oder Innovationen in Bezug auf die Preise einführen. Zu einer Zeit, in der die ersten Videokassetten 80 Dollar kosteten, ein Preis, der viele Verbraucher zurückhielt, innovierte Blockbuster durch eine Änderung des Preismodells: Es mietete die Kassetten, anstatt sie zu verkaufen, und schuf sofort eine beispiellose Nachfrage.

4. Die Adoption

Schließlich ist auch ein unschlagbares Geschäftsmodell wertlos, wenn es keinen wirtschaftlichen Erfolg beim Verkauf des Produkts gibt. Die Schaffung eines Ozeans stellt fast systematisch eine Bedrohung für etablierte Praktiken dar, und Ängste müssen durch Kommunikation im Rahmen des:

    • Mitarbeiter
    • Partner im Prozess
    • Öffentliche Meinung.

Schließlich schlagen die Autoren ein Werkzeug vor, um ihre Daten zu synthetisieren, in Form eines Index der Ideen des blauen Ozeans.

Teil 3: Umsetzung von SEOs

Kapitel 7: Überwindung der entscheidenden Hürden in der Organisation

Sobald das Unternehmen eine Blue Ocean-Strategie und das damit verbundene profitable Geschäftsmodell entwickelt hat, muss es zur Implementierung übergehen. Diese Passage zum Handeln stößt auf vier Hindernisse:

    • Widerstand gegen personelle Veränderungen, der durch ein Unternehmen verstärkt werden kann, das sich in seinen üblichen Praktiken festgefahren hat.
    • Der Mangel an Ressourcen, der in den meisten Unternehmen endemisch ist.
    • Motivation der Hauptakteure, schnell und effektiv einen Bruch mit etablierten Praktiken einzuleiten.
    • Interne Kämpfe um Einfluss. Diese Machtkämpfe sind das Los aller Wesen, die Menschen zusammenbringen.

Die Autoren empfehlen einen Management-Tipppunkt, um diese 4 Hindernisse zu überwinden: Es geht darum, sich auf die wenigen wichtigen Elemente zu konzentrieren, die es ermöglichen, die Situation mit einem Minimum an Aufwand und Ressourcen zu verändern – es ist eine Anwendung der 80/20-Methode. Diese Methode wird im gesamten Kapitel am Beispiel von Bill Bratton, Chief of Police of New York, sehr deutlich, der es geschafft hat, eine der gefährlichsten Städte der Vereinigten Staaten in nur zwei Jahren zu einer der sichersten zu machen.

 

Kapitel 8: Integration der Umsetzung in die Strategie

Unternehmen können sich nur dann als große Ausführer von Strategien auszeichnen, wenn alle ihre Beschäftigten vom Topmanagement bis zu den Leuten vor Ort auf die Strategie eigeschworen wurden und sie uneingeschränkt unterstützen. Letztendlich müssen die Unternehmen aber die grundlegendste Aktionsbasis mobilisieren: die Leute tief in der Organisation. Sie müssen eine Kultur erschaffe, die von Vertrauen und Engagement bestimmt wird. Nur so kann man die Leute dazu motivieren, die vereinbarte Strategie auszuführen – nicht dem Buchstaben, sondern dem Geist nach. Die Leute müssen sich der neuen Strategie mit dem Kopf und mit dem Herzen verschreiben, sodass jeder sie aus eigenem Antrieb akzeptiert und freiwilliger Zusammenarbeit umsetzt.

 

Kapitel 9: Die Ausrichtung von Nutzen-, Gewinn – und menschliche Proposition

Egal wie schnell und perfekt Sie Ihren Blauen Ozean erschaffen, früher oder später werden Nachahmer ihre Nasen zeigen und den Blauen Ozean ihrerseits entwickeln. Und je weiter entwickelt der Blaue Ozean ist, desto mehr Konkurrenten wird er anziehen, was ihn schließlich in einen roten Ozean verwandeln wird. Dann stellt sich die Frage: Wann sollten wir mit der Schaffung eines weiteren blauen Ozeans beginnen? Glücklicherweise gibt es Einschränkungen bei der Nachahmung. Die Autoren definieren 8 von ihnen und kommen zu dem Schluss, dass die Unternehmen heute mit Werkzeugen und Methoden zur Behandlung der roten Ozeane gesättigt sind und dass sie hoffen, dass dies auch für die Schaffung der blauen Ozeane in einigen Jahren gelten wird.

Anhang A: Das geschichtliche Muster bei der Eroberung blauer Ozeane

In diesem Anhang beschreiben die Autoren 3 Wirtschaftssektoren: Automobilindustrie, Personal Computer und Kinos in den Vereinigten Staaten. Sie beschreiben das Aussehen der blauen Ozeane in jedem dieser Sektoren, die Vorteile ihrer „Erfinder“ und wie sie wiederum von anderen blauen Ozeanen verdrängt wurden. Daraus folgt:

    • Keine Branche kann ständig Spritzenleistungen erwarten
    • Kein Unternehmen kann ständig Spritzenleistungen erwarten
    • Eine der Schlüsselfaktoren dafür, dass Branchen oder Unternehmen sich auf einer Kurve starken, profitabel Wachstums befanden, war eine strategische Bewertung: Die Eroberung eines Blauen Ozeans
    • Es gelang sowohl etablierten Unternehmen als auch Neulingen in der Branche, Blaue Ozeane zu erobern.
    • Bei der Erschließung Blauer Ozeane ging es nicht um technologische Innovationen an sich
    • Die Eroberung Blauer Ozeane trug nicht nur zu einem starken, Profitabel Wachstum, sie führte auch dazu, dass der Markenname des betreffenden Unternehmens langfristig im Kopf der Käufer verankert wurde: Ford und Apple ziehen ein starkes und positives Image aus ihren vor Jahrzehnten geschaffenen blauen Ozeanen.

 

Buchbesprechung:

In diesem Buch schlagen die Autoren eine vollständige und detaillierte Methode vor, um „out of the box“ zu denken und neue Märkte zu erschließen, an die unsere Wettbewerber nicht gedacht haben. Das Konzept, einen blauen Ozean zu finden, anstatt im roten Ozean aus Blut zu kämpfen, wo sich unsere Konkurrenten gegenseitig töten, ist ein äußerst interessantes Konzept, das mit starken Demonstrationen und Beispielen auf den gesamten Seiten entwickelt wird. Die Fallstudien sind relevant und ausführlich erläutert und veranschaulichen die von den Autoren vorgeschlagenen Konzepte perfekt. Auch wenn dieses Buch und die darin vorgeschlagene Strategie in erster Linie für große Unternehmen gedacht sind, kann jeder Unternehmer es als hervorragende Unterstützung nutzen, um sein Denken anzuregen, insbesondere dank der von den Autoren vorgeschlagenen relevanten Fragen, die nur gestellt werden müssen, und dank der 6 konkreten und relevanten Wege, die die Grenze zwischen den Märkten neu ziehen. Dies sind nur einige der vielen „gebrauchsfertigen“ Tools, die in diesem Buch angeboten werden und die es einfach machen, die vorgeschlagene Strategie umzusetzen. Die Hauptkritik, die ich vorbringen werde, ist die, die allen definierten Modellen gemeinsam ist: Die Autoren definierten ihr Erfolgsmodell, suchten dann nach Beispielen, die genau diesem Modell entsprachen, und legten ohne Zweifel diejenigen beiseite, die nicht übereinstimmten. Natürlich sind die vorgestellten Beispiele relevant und sehr anschaulich, aber wollten die Autoren nicht sehen, was sie sehen wollten? Weil keiner von ihnen mit Starbucks, Cirque du Soleil, The Body Shop oder NetJets zusammenarbeitete, um ihren Erfolg aufzubauen: Sie analysierten einfach diese Erfolge und suchten nach dem, was ihrem Modell entsprach. Ich habe recherchiert, und ich habe kein Beispiel für ein Unternehmen gefunden, das bewusst der Blauer Ozean als Strategie anwandte und dadurch sehr erfolgreich war. Wenn Sie etwas wissen, lieber Leser, sagen Sie es uns in den Kommentaren, es wird uns alle interessieren. Die Philosophie dieses Buches ist es jedoch, über den Tellerrand hinaus zu denken. Seitlich bietet es viele Tools, die sofort einsatzbereit sind, insbesondere in Form von Fragen. Die überwiegende Mehrheit der Unternehmer ist im Alltag gefangen und hat die Nase am Lenker. Ich denke, dass das Lesen dieses Buches eine Gelegenheit für sie ist, einen Schritt zurückzutreten und insbesondere ihre Positionierung und ihre Geschäftsstrategie zu reflektieren. und vor allem, um es intelligent zu machen. Und das ist unbezahlbar. Die größte Hebelwirkung, die Sie ausüben können, um Ihr Unternehmen zu verändern, ist zu denken, und dieses Buch gibt Ihnen eine wertvolle Gelegenheit, dies zu tun, und es gut zu tun. Ich empfehle es daher wärmstens.

Stärken:

    • Detaillierte, einfache und übersichtliche Methode
    • Gebrauchsfertige Tools aus dem Buch
    • Gute intelligente Fragen, die es Ihnen ermöglichen, sich von Ihrem Unternehmen zurückzuziehen und darüber nachzudenken.
    • Detaillierte und relevante Fallstudien

 

Schwächen:

    • Ausgewählte Beispiele nach der Modellentwicklung. Gibt es Gegenbeispiele?
    • Gibt es Unternehmen, die der Blauer Ozean als Strategie bewusst angewendet haben und erfolgreich waren?

✅ Haben Sie das Buch „Der Blaue Ozean als Strategie“ gelesen? Wie bewerten Sie es? Besuchen Sie Amazon, um weitere Kommentare zum Buch zu lesen. ✅ Besuchen Sie Amazon und kaufen Sie das Buch „Der Blaue Ozean als Strategie“ Viel Spaß beim Lesen 😊